經(jīng)過80、90年代的改革陣痛，福特公司重新站了起來，也成為一家注重品質(zhì)，而且提供合理價(jià)格的汽車公司，而且也逐漸重拾良好的經(jīng)營業(yè)績。但是，這一切還不夠完美，仍有很大的改革空間。對福特公司來說，企業(yè)文化若要長期擁有良好的表現(xiàn)，必須在觀念和企業(yè)文化上進(jìn)行改革。換言之，就是所有的福特員工都必須具有顧客導(dǎo)向的職業(yè)心態(tài)，整個(gè)公司在企業(yè)文化的內(nèi)在輔助中都必須真正相互合作。

　　面對“企業(yè)文化改革”的新挑戰(zhàn)，1998年，董事會決定任命在澳大利亞長大，并曾經(jīng)在歐洲擔(dān)任過總經(jīng)理的納瑟擔(dān)任首席執(zhí)行官。對這位已在福特工作31年，但大多數(shù)經(jīng)歷都在海外的最高主管來說，董事會所賦予的使命是：打破各分公司、各事業(yè)單位、各功能部門各自為政的心態(tài)，使福特成為一家真正注重顧客需求為企業(yè)文化，并且真正緊密整合的全球企業(yè)。

　　于是，福特汽車描繪出了新的企業(yè)文化四要素：具有全球化想法、注重顧客需求、持續(xù)追求成長，以及深信“領(lǐng)導(dǎo)者是老師”等4項(xiàng)概念。隨后，福特公司發(fā)展出一套改革教學(xué)計(jì)劃，通過教導(dǎo)、傳授或?qū)υ挼倪^程，協(xié)助組織進(jìn)行改革。對福特公司如此龐大的組織而言，這的確是按部就班也是具有效率的方式。

　　按照計(jì)劃，福特的高層管理人員從聽課與教課開始，逐步進(jìn)行企業(yè)文化的改革。這主要有四個(gè)部分組成：

第一部分、顛峰課程

　　這是一個(gè)為期半年的企業(yè)文化學(xué)習(xí)過程，對象是企業(yè)內(nèi)較高層的管理人員。首先學(xué)員必須參加一個(gè)5天的密集訓(xùn)練。在這5天當(dāng)中，由高層主管團(tuán)隊(duì)擔(dān)任講師，與這些學(xué)員經(jīng)歷團(tuán)隊(duì)建立的過程，討論福特所面對的挑戰(zhàn)，并且分配未來6個(gè)月所需進(jìn)行的項(xiàng)目任務(wù)。

　　隨后的6個(gè)月，學(xué)員必須花費(fèi)1/3的時(shí)間，通過電子郵件、視頻會議甚至面對面方式，討論、分析與完成所指派的任務(wù)。在這過程中，學(xué)員會一起與講師，也就是高層管理團(tuán)隊(duì)再見一次面，討論項(xiàng)目的困難和進(jìn)度。

　　最后，學(xué)員會再參加一個(gè)密集訓(xùn)練，提出企業(yè)文化改革的想法，并與高層主管團(tuán)隊(duì)再進(jìn)行分享、討論與學(xué)習(xí)。于是，在這次的密集訓(xùn)練中，會立刻決定企業(yè)文化改革計(jì)劃，并且在一周之內(nèi)執(zhí)行。這項(xiàng)計(jì)劃在1996年，納瑟剛接手福特時(shí)就開展了，不僅讓福特100多位高層主管成為企業(yè)內(nèi)的種子講師，也實(shí)際推動了福特的全球企業(yè)文化改革計(jì)劃。

第二部分、領(lǐng)導(dǎo)者工作間

　　這類似于顛峰課程，但所教育的對象擴(kuò)展到了中層與基層主管，執(zhí)行時(shí)間大約是100天。進(jìn)行的方式還是從3天的密集課程開始，而后分配專項(xiàng)任務(wù)，運(yùn)用100天的時(shí)間進(jìn)行學(xué)員間的討論、分享與發(fā)展改革計(jì)劃。最后，再通過密集訓(xùn)練，討論與確定企業(yè)文化改革計(jì)劃。

　　在整個(gè)領(lǐng)導(dǎo)工作間中，有2個(gè)地方相當(dāng)特別：首先，所有的學(xué)員都必須在100天之內(nèi)，參加半天的社區(qū)服務(wù)。這項(xiàng)做法的主要目的，除了可以讓這些未來領(lǐng)導(dǎo)者，了解福特所強(qiáng)調(diào)的“企業(yè)公民”精神，也讓他們感受到生活中有這么多更需要幫助的人，進(jìn)而不再有抱怨或不滿的心態(tài)。另外，所有的學(xué)員要以拍攝影帶的方式，呈現(xiàn)“新福特”與“舊福特”，以突出新舊文化的差異性。

第三部分、伙伴課程

　　伙伴課程則是專為培養(yǎng)年輕卻深具潛力的經(jīng)理人成為真正的領(lǐng)導(dǎo)者而設(shè)立的。基本上，每次都是3位學(xué)員組成1個(gè)實(shí)小組。這個(gè)實(shí)小組必須花費(fèi)8周的時(shí)間，與7位福特汽車的高層主管每天一起工作、開會、討論或拜訪客戶。針對一些企業(yè)問題或挑戰(zhàn)，高層主管甚至?xí)�請�?shí)小組提出可行的解決方案。對于實(shí)小組而言，這是一個(gè)絕佳的觀察和學(xué)習(xí)的機(jī)會。通過8周實(shí)際的工作，這些年輕主管不僅可以學(xué)習(xí)高層主管的思考觀點(diǎn)，更可以了解公司的資源分配，長短期目標(biāo)，以及策略挑戰(zhàn)與問題。

第四部分、交談時(shí)間

　　交談時(shí)間由納瑟自己進(jìn)行。每周5的傍晚，他會寄一封電子郵件給全世界大約10萬名福特員工，分享自己經(jīng)營事業(yè)的看法。同時(shí)，他也會鼓勵所有的員工，回寄任何的想法、觀點(diǎn)或是建議。

　　納瑟認(rèn)為，福特要轉(zhuǎn)變?yōu)轭櫩蛯?dǎo)向的企業(yè)文化，必須要培養(yǎng)每一位員工了解如何經(jīng)營一家企業(yè)。因此，在每周一次的電子郵件中，他會談全球的發(fā)展趨勢，談克萊斯勒與奔馳的合并，談福特的亞洲市場發(fā)展等主題，讓員工了解高層主管的經(jīng)營觀點(diǎn)，進(jìn)而讓他們也能有類似的思考角度。

　　納瑟的電子郵件廣受員工的好評。他運(yùn)用最新的科技拉了與基層員工的距離，獲得了許多員工寶貴的意見與反饋。

　　自從福特的改革教學(xué)計(jì)劃實(shí)行以后，福特汽車公司的文化逐漸產(chǎn)生一些化學(xué)變化，不僅有更多的員工參與了公司的改革，還有更多的主管承諾了自己曾經(jīng)傳授的觀念。雖然對福特這樣一家大型公司而言，改革的確是漫長艱巨的歷程。但是，運(yùn)用上述模式，福特公司正逐步完成改革計(jì)劃，為成為顧客導(dǎo)向的企業(yè)而努力。

　　福特汽車，是一家充滿光榮歷史的企業(yè)，身為全球第2大的汽車廠，美國人最向往工作的地方，福特汽車確有獨(dú)到的經(jīng)營之處，但也有包袱存在。在開創(chuàng)初期，福特汽車的代表產(chǎn)物是T型車。這部全世界賣得最好的車子雖然寫下了歷史，卻也因此注定了福特汽車以生產(chǎn)為導(dǎo)向的企業(yè)文化。