脾氣火爆的“銷售員”鮑爾默，最終以一個不適應移動互聯(lián)創(chuàng)新大潮的落敗者角色，決定離開微軟。日《華爾街日報》披露多個鮑爾默扼殺員工創(chuàng)新的案例，指出鮑爾默在微軟建立了一種抑制、打壓創(chuàng)新的文化，員工為創(chuàng)新和嘗試新技術而感到擔憂恐懼，因此新的CEO，首先需要重新建立鼓勵創(chuàng)新的微軟新企業(yè)文化。

　　2010年初，蘋果推出iPad，幾個月之后，微軟的Xbox游戲機團隊也開發(fā)了一款板電腦樣機(代號為“Courier ”)，可以像書本一樣折疊起來，用戶可在觸摸屏上涂畫。不過，鮑爾默給Courier團隊發(fā)出了最高指令，這個項目將畫上句號。

　　據(jù)透露，鮑爾默宣布Courier所有團隊成員將投入下一代Windows的開發(fā)項目(距離發(fā)布還有兩年)。

　　2010年，全球賣出了兩億部板，幾乎沒有運行Windows的。

　　多位微軟前任和現(xiàn)任員工和其他行業(yè)高層指出，不管誰接替鮑爾默擔任微軟CEO，他們將面臨重啟微軟文化的艱巨挑戰(zhàn)，即徹底改變現(xiàn)有的“以壓制創(chuàng)新為代價，確保穩(wěn)妥和利潤的產品開發(fā)思路”。

　　在微軟內部，已經形成了根深蒂固的認識：即嚴格保護現(xiàn)有產品的利益，不可隨意越界，否則將被懲罰，這樣員工失去了創(chuàng)新的動力。業(yè)內人士指出，要改變這種文化，一個外來的CEO對于微軟是最合適的，只有他們能夠帶來“雷德蒙總部以外的”。

　　在很多時候，微軟曾經嘗試過智能手機、觸摸屏、智能汽車、腕表等新技術，但是一旦影響到現(xiàn)有的現(xiàn)金牛業(yè)務，微軟會毫不猶豫將其消滅。

　　2000年，微軟內部團隊開發(fā)了在線字處理軟件，名為NetDocs.后來該產品被整合到了微軟Office部門，據(jù)透露，這一產品很快被束之高閣，原因是高層擔心影響到Office“光盤軟件”的銷售收入。

　　在鮑爾默執(zhí)掌下，微軟成為全世界利潤最豐厚的公司之一，但是鮑爾默這種功利性策略的缺點之一，是他很容易對創(chuàng)新說不。

　　在2005年的一次微軟員工會議上，一名員工談到蘋果的iTunes和iPod完全改變了人們欣賞和購買音樂的方式，他問鮑爾默，微軟是否應該嘗試進入，和蘋果競爭。

　　鮑爾默要求會場的員工舉手，看多少人支持微軟進入數(shù)字音樂，他以嘲諷的口氣說：“有多少人認為微軟應該去賣音樂?”。一名參加會議的產品經理說，沒有任何人舉手。

　　然而奇怪的是，在這次會議一年之后，微軟效仿蘋果推出了音樂播放器Zune，Zune幾經周折后也從未趕上iPod，到后來，Zune播放器項目也被終止。

　　微軟內部有一個詞語“雷德蒙泡沫”(Redmond-Bubble)，指的是微軟容易夜郎自大，對于微軟總部之外的技術創(chuàng)新視而不見。在微軟內部，如果某位高管使用iPhone或是競爭對手的產品，容易引發(fā)他人“蹙眉”。一些微軟員工，擔心自己的飯碗不保，也不敢嘗試可能會失敗的新技術。

　　一位最離開微軟的高管表示，一些恐懼感使得員工開始停止冒風險，“我覺得并不是鮑爾默本人從上面壓下來的，這已經形成一種從上到下的企業(yè)文化。”

　　無奈之下，一些微軟員工辭職，以獲取自由。當年曾經在微軟負責Windows95開發(fā)的資深IT人士Brad-Silverberg表示：“當我們1995年到1997年開始開發(fā)互聯(lián)網產品時，許多天才般的員工，推出了令人吃驚的創(chuàng)新設計。” 而今天的微軟，“精力都被用在打壓好產品、執(zhí)行防御策略、守護他們的城堡。”