背景資料

　　對于大部分打工一族而言，商機總是難以發(fā)現(xiàn)，哪怕發(fā)現(xiàn)了，總是困難重重，欠缺的太多太多，只好繼續(xù)打工;但在大部分老板眼中，總是商機遍地，但缺的往往只有一樣?xùn)|西：人才——組織成長總是跟不上業(yè)務(wù)成長。

　　部分老板醒覺到要自己培訓(xùn)人才，于是，花大錢請培訓(xùn)公司做培訓(xùn)，但這只是輸血而已，人才的根本問題無法解決，一方面針對性不夠強，另一方面缺乏可持續(xù)性，達不到治標(biāo)又治本的效果，顯然，單一的輸血已無法滿足企業(yè)高速發(fā)展的需求。

　　當(dāng)初設(shè)計“百日樹人”的時候，我們的目標(biāo)是為富康輸血的同時，打造內(nèi)部的造血機制，這樣才能打造強有力的企業(yè)文化，支撐企業(yè)日后的高速發(fā)展。當(dāng)年提出的“造血”概念，對富康而言既是企業(yè)自身對人才培養(yǎng)的突破，也是前所未有的挑戰(zhàn)。

　　以下內(nèi)容摘自《世界工廠的品牌突圍》(作者：金伯揚)

　　日樹人"流水線"

　　二期學(xué)員在封閉學(xué)習(xí)和市場調(diào)查中接受磨煉。與此同時，那些進入工廠實的一期學(xué)員，在真實的管理現(xiàn)場接受內(nèi)心和技能的洗禮。

　　面對這些突然進入各個崗位的實生，工廠的很多管理者不理解、不歡迎，認為這些剛畢業(yè)不久的學(xué)生懂什么呢?能干什么呢?不過是來"攪局"罷了。

　　二期學(xué)員結(jié)束封閉培訓(xùn)后，回到各自的學(xué)校辦理離校手續(xù)，7月陸陸續(xù)續(xù)返回工廠。7月15日，二期學(xué)員全部到位，實期正式開始，他們被分派到工廠的不同部門。"攪局"的隊伍進一步擴大。

　　6月底，有學(xué)員在實中偶然發(fā)現(xiàn)了工廠中有人偷貨，追查之下，相信工廠隱藏著有組織的偷貨集團。公司暗中留意，試圖找出主謀。7月中旬牽連出一系列的偷貨人物和事件，從通宵盤問、到公安和傳媒介入，最后也未能指證幕后主腦。

　　學(xué)員的發(fā)現(xiàn)讓公司堵上了管理上的嚴重漏洞，并起著阻嚇作用。

　　工廠的問題逐步顯露，顧問組忙于招聘，學(xué)員覺得自己前途未卜……在工廠實的學(xué)員處在一個外部復(fù)雜、內(nèi)心焦慮的狀態(tài)之中，顧問組則每天都在無數(shù)的波動中疲于應(yīng)付。但即便如此，顧問組仍然沒有放松對于轉(zhuǎn)型做品牌期的工廠的調(diào)研、分析。

　　經(jīng)過分析，顧問組認為提升工廠的管理更為迫切，如果解決不好供應(yīng)鏈的問題，富康集團做品牌可能會面臨更大的危機。

　　顧問組對富康集團的高層說：沒有基礎(chǔ)管理的組織擴張是豆腐渣工程，企業(yè)實質(zhì)是一個運營的成本中心，而品牌是創(chuàng)造顧客的績效中心。做加盟連鎖，開店并不難，難在整個配套系統(tǒng)的打造，昂貴的也是配套系統(tǒng)。配套系統(tǒng)是品牌的地基，如果地基不牢，要想發(fā)展幾十家店都是災(zāi)難。

　　而在富康的配套系統(tǒng)中，一個重要的環(huán)節(jié)就是工廠的管理。

　　一期和二期學(xué)員是為做品牌而儲備的，如果抽調(diào)他們?nèi)プ銎放�，工廠的持續(xù)改革會成問題。顧問組建議，招聘第三期學(xué)員，為工廠儲備人才。勞富文當(dāng)即批準(zhǔn)。

　　做品牌和做工廠對人才有不同的要求。顧問組除了在課程設(shè)計上做了調(diào)整外，在招聘上也進行了調(diào)整：一部分學(xué)員從工廠員工中招聘，另一部分從人才市場招聘。三個月沒有工資的條件保持不變。

　　最終，在469人中選出了33人，組成了三期的學(xué)員。8月12日，"百日樹人"三期開班，二期的部分學(xué)員擔(dān)任助教。

　　顧問組投入封閉培訓(xùn)，無暇顧及在培訓(xùn)室外實的30多名一、二期學(xué)員。學(xué)員多次遭到富康集團部分管理層的批評，個別批評存在雞蛋里挑骨頭的成分。有的學(xué)員開始動搖，對富康集團失去信心，學(xué)員士氣低落。

　　為了扭轉(zhuǎn)局面，顧問組一邊對內(nèi)調(diào)整學(xué)員心態(tài)，一邊對外調(diào)整管理層的心態(tài)。期間，顧問組向管理層發(fā)表了公開信《對學(xué)員批評的回應(yīng)》，由此引發(fā)了顧問組與富康集團部分管理層的直接交鋒。

　　第三期培訓(xùn)結(jié)束，學(xué)員全面進入工廠。顧問組也真正從招聘-培訓(xùn)-招聘的循環(huán)中解脫出來，開始把全部精力放在工廠的流程改造上。

　　用"流水線"的流程培養(yǎng)人才，用規(guī)范化的體系建立團隊，"百日樹人"后來成為"親親我"的核心培訓(xùn)體系。在后來的延續(xù)中，雖然"百日樹人"在流程和內(nèi)容上有所調(diào)整，但是核心內(nèi)容仍然保留了當(dāng)初的風(fēng)格和精神。