財務共享服務中心是近年來出現并流行起來的會計和報告業務管理方式。下面是小編為大家整理的關于財務共享中心的論文，歡迎大家的閱讀。

【摘要】

財務共享服務中心的建設是財務機制體制改革創新的方向，大勢所趨，并且沒有統一的標準和模式，各企業在具體構建過程中需要根據企業的實際情況進行統籌和搭建，只有適合自己的，才是最好的。

【關鍵詞】

財務共享服務中心建設思考

財務共享服務中心（英文縮寫簡稱為SSC），是在基本維持原有業務職能權限劃分的前提下，通過設立SSC，集中處理所屬單位會計核算、資金支付和會計報表工作。所屬單位會計核算相關職能上劃后，財務工作重心轉向為業務提供良好服務與支撐、優化資源配置與執行控制、提升信息挖掘深度、為管理層和業務部門提供有價值的信息與決策支撐等財務管理職能。

福特公司是世界上公認的第一家建立SSC的企業，早在20世紀80年代初就在歐洲成立了提供財務服務的共享中心。時至今日，美國《財富》500強中86%的企業、歐洲半數以上的跨國公司都已經或正在建設SSC。

為借鑒國際先進企業財務管理模式，順應國際財務改革發展方向，落實國資委對央企創新財務管理的要求，中國電信集團公司開展了SSC建設工作，我浙江電信于20xx年10月實現了試點單位上線，

20xx年6月順利完成全省上線，為公司財務機制體制創新和實現價值管理發揮了重要作用。

一、SSC籌建運營

SSC的建設沒有既定模板可以遵循，需要充分結合企業管理實際、信息化水平、財務管理基礎、人員素質等多種因素綜合考慮，探索實踐符合本企業實際的模式、方法和路徑。其中重中之重在于，由于SSC的建設是一項復雜的系統工程，涉及工作流程重組、系統架構重置、工作環節前置等眾多顛覆性變化，需要多部門的密切配合和推進，所以必須作為一把手工程，方可確保有效實施，缺乏管理層的支持和號召，SSC的推進舉步維艱。有了一把手工程作為上層保障，在SSC建設啟動前還必須明確實施原則作為路徑指引，我公司遵循前瞻、效率、控制、服務、統一和分步六原則，以確保計劃目標的實現。

SSC整個建設過程分為籌備階段、試點上線階段、全省推廣和持續優化階段。其中籌備階段作為根基最為關鍵，需要歷時半年左右，最主要的工作量集中在數據清洗、業務流程的梳理和規章制度的建立健全，三駕馬車相輔相成、協同推進，工作質量和架構直接決定SSC的根基，是SSC建設的核心。

在業務流程設計上要充分體現公司的管理思路，我公司SSC的流程設計具有以下亮點和特色：首先，減少個性化，所有業務流程流轉順序原則上全省統一；其次，依據影像件審核審批，即原始單據由

掃描員掃描成影像后，各審核審批環節均依據影像件進行；再次，加急支付綠色通道，即：加急流程通過系統催辦、全流程插隊、短信方式審批等手段縮短各個環節的處理時間，一般的支付業務需要實物單據流轉至SSC，并經票據稽核人員與影像件進行一致性審核后方可進入制證和付款流程，但是對于加急支付業務，在審批完成后不見實物單據的情況下即可進行會計處理和付款；最后，杜絕總賬制證，全部業務通過表單流轉。

在SSC籌建工作順利完成后，必須要根據企業經營規模、組織結構、分子公司經營管理水平等因素綜合考慮上線計劃和步驟，不可一蹴而就。對于企業規模較大、分子公司較多或者業務較為復雜的單位，建議采用先試點上線、繼而分步實施、最后整體推廣的路線圖，確保扎實推進、順利實施。

在SSC整體上線后，經過半年到一年的磨合期，即進入持續優化階段，SSC的工作重心由順利實施轉入標準化程度的提高、集約化運營水平的提升和服務支撐能力的加強。自此，SSC進入平穩上升通道，企業實施財務共享服務的優勢開始逐步顯現。

二、SSC組織架構

對于SSC的組織架構，各單位存在較大差異，就算在大型集團公司內部，也不盡相同，取決于各單位經營管理現狀、財務管理水平和高管意向。有以下兩種主流模式可以選擇，各有利弊：其一，SSC作為獨立的部門存在，架構上與財務部平級，好處在于獨立性較強，

有利于標準化的推進，壞處在于一定程度上有礙大財務的協同；其二，SSC作為財務部的下屬組織，好處在于有利于財務工作整體協同推進，壞處在于一定程度上影響會計工作的標準化和獨立性。

我公司在SSC的組織架構上介于兩者之間，SSC作為省公司的專業中心，接受財務部業務指導，兩部門有效協同、密切配合，構建“大財務”格局。SSC根據業務分類下設會計報告室、綜合支撐室、收入核算室、成本核算室、工程資產室和資金結算室共計六個部室，分塊管理、整體推進。

三、SSC成效及工作體會

至20xx年10月，我公司SSC已經三周歲了，共享服務成效主要體現在以下三個方面：一是夯實基礎工作、提升信息質量，二是省公司統籌能力及分公司執行力提高，三是業務處理效率提高、財務管理能力提升。

作為SSC的深度參與者，整個過程辛苦而充滿成就感，感觸頗深，幾點工作體會和大家共享：一是，領導重視是根本：一把手工程；二是，系統支撐是保障：缺乏強大的系統支撐，寸步難行；三是，業務集中是前提：整體運營模式集中后推行SSC會相得益彰，進展更加順利；四是，財務轉型是方向：SSC后基層財務轉型是長期而艱巨的過程，特別是財務部門在本地網層面如何有效發揮財務功能需進一步探索。

四、SSC實施后有效推進的措施

第一，全省集中會計核算后，采取有效措施進一步規范全省核算，提供高質量的財務報告？我們通過強化自動憑證功能，保證同一報銷事項，自動對應相同的會計科目；進行多輪數據清洗，確�；�礎數據質量；操作規范和業務處理政策統一、明晰；明確關鍵崗位（報賬員、掃描員、初審、票據稽核、會計、出納等）工作職責；加強培訓和檢查考核。

第二，會計核算集中到省，整個流程會有所延長，通過制度設計，流程再造和IT手段提升整個效率。我們利用影像系統電子化傳送報銷附件，提高審批的準確性和流轉速度；增設應急掛賬和應急付款流程，解決緊急事項的處理速度問題；新建銀企直連系統，解放出納人手，提高支付效率；簡化內控審批流程，提高效率（掛賬不需再流轉至公司領導層審批）；每一個部門設置1～2個兼職報賬員，一方面提高系統效率，另一方面提高對報賬規則的掌握準確性，避免過多退單；設置服務專線和ERP論壇，解答各類報賬疑問；流程、報賬單設計時盡量簡易，方便理解和操作；工資發放做到三統一；對于有統一標準和風險較小的部分員工報銷事項，如交通費補貼、醫藥費報銷等采取不見掃描件支付。

第三，優化業務流程，有效釋放市縣財務核算支持人員。我們對于部分業務取消初審、釋放人力；通過系統優化和流程完善，提高自動化水平和工作效率；推動業務集約，釋放一線工作量。

第四，有效解決大量紙質檔案的存放問題。會計核算集中后全省會計檔案由SSC統一保管，對人力、物力和空間都提出了非常高的要求。我們通過雙面打印、規范報賬和系統支撐在一定程度上減少了檔案數量，但是對于海量的會計檔案來說還是杯水車薪，最終需要通過構建電子檔案系統予以緩解和解決。

第五，解決SSC人員的職業發展問題，激發員工的積極性。我們摒棄傳統的“會計工廠”概念，將SSC定位為“人才培養的搖籃”，通過卓越團隊打造計劃、構建SSC骨干庫和后備輸送人才庫、建立SSC導師制、強化學習培養、推進輪崗機制、打通任務池等方式，提高員工業務能力和執業素養，激發員工工作積極性、主動性和創新性，提高部門內生動力，實現向外部門和分公司的人才輸送，讓血液流動起來。

財務共享服務中心的建設是財務機制體制改革創新的方向，大勢所趨，并且沒有統一的標準和模式，各企業在具體構建過程中需要根據企業的實際情況進行統籌和搭建，只有適合自己的，才是最好的。