企業培訓需求調查每年按期進行，但業務部門的態度卻不斷發生變化：開始時尊重、配合，逐漸變為不冷不熱，最后可能會全盤否定。究其根本原因，無非是四個字——培訓效果!如何通過培訓讓員工快速成長，提高勝任力素質，體現培訓的貢獻值?解決這個難題，先要從做對培訓需求分析開始。

五類常用培訓需求分析法

培訓需求調查有一些常用的通行做法：

訪談管理人員

運用這種調查方法產生的結果，準確性無法保證，因為其結果很大程度上取決于主管的主觀判斷，或是需求調查者對主管意見的理解和過濾程度。

發放調查問卷

通過發放問卷調查來匯總員工的培訓需求，有助于公司和員工之間達成共識。但是，格雷戈里。賽爾斯博士早已在《培訓方式的革命——電子化學習指南》(A Quick Guide To e-Learning)一書中指出：這樣做是絕對行不通的。為什么呢?因為那樣做就是讓員工自己決定什么是重要的并應當學的，學多久，學到何種程度，是否達到了應該達到的水等等。而所有這些關鍵問題的答案，正是員工們自己所不清楚的。

差距分析法

比照員工當前的工作能力狀況，參照勝任力素質模型的要求，找出差距確定培訓需求的做法為不少企業所采用。這種通過識別單個能力項，推導培訓需求的方法有著明顯不足，因為它在一定程度上割裂了知識技能與工作任務之間的關聯，不能真實地反映員工在某一崗位上應該掌握何種知識，需要運用何種技能完成工作。換種說法就是：培訓中的一般性特點并沒有反映這個特定工作場所所需要的專業技能，也就不足以準確地確定績效改進的機會和發現員工專業知識和技能的缺位。

按資源配置培訓內容

還有很多企業依據現有課程資源，框定培訓需求的范圍，在可選“菜單”范圍內，確定培訓內容。培訓需求取決于課程資源，完全是因果倒置，也不可能取得好的培訓效果。

“追風式”需求確定法

趕時髦的現象在培訓工作中也不鮮見。通過追隨培訓的流行風潮確定培訓需求，不考慮企業的實際情況，只是緊跟流行的腳步。這相當于先形成培訓的解決方案，再去尋找要解決的問題。本末倒置的做法，只能使培訓陷于生搬硬套的窠臼。

上述這些培訓需求分析的做法，無法測算“培訓貢獻值”的根本原因在于：沒有基于系統框架的思考和科學方法論的引導，只憑不著邊際的想法或心血來潮的熱情，或是憑借過往經驗，籍由個人觀點、主觀判斷甚至是不同的利益需求。僅僅停留在這個層次上的“需求分析”，只能稱之為“培訓要求收集”，無助于改進績效現狀。

“定義問題”的五個步驟

組織內的管理人員和員工可以明確地表述一個“培訓要求”，但并不意味著這個“培訓需求”已經被明確地界定。培訓要求能否成為真正的培訓需求，需要進一步地使用數據工具進行分析。

運用學習路徑圖的方法論可以測算培訓的貢獻值，并進行培訓需求分析。

進行培訓需求分析需要一個界定問題的方法，我們稱之為“定義問題”。定義問題的目的不是挑毛病找錯誤，而是遵循六西格瑪確認關鍵少數的分析方法，確定培訓的任務需求，尋找績效改進的機會。其基本流程以“任務”展開，具體包括：績效分析、確定崗位的典型工作任務、評估當前員工的水、測算培訓的貢獻值、確認定義問題的結果。

第一步：績效分析

這一環節主要對影響績效的變量進行考量評估。績效問題通常由目標(續致信網上一頁內容)、激勵、工具、資金、經驗態度、知識技能、體能、人脈關系、品牌、經營環境等22個績效變量中的一個或多個引起。對影響績效的關鍵變量進行分析的目的是確定員工的知識技能是否是影響績效結果的關鍵少數。這個過程由“關聯性分析”和“權重分析”兩部分組成。