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沃爾瑪是如何讓員工賣力工作的

2024-05-29 06:04:40 大風(fēng)車考試網(wǎng)

沃爾瑪是如何讓員工賣力工作的呢?

員工第二,領(lǐng)導(dǎo)第三

沃爾瑪是全球最大的私人雇主,但公司不把員工當(dāng)作“雇員”來看待,而是視為“合伙人”和“同事”。公司規(guī)定對下屬一律稱“同事”而不稱“雇員”。即使是沃爾瑪?shù)膭?chuàng)始人沃爾頓在稱呼下屬時,也是稱呼“同事”。沃爾瑪各級職員分工明確,但少有歧視現(xiàn)象。領(lǐng)導(dǎo)和員工及顧客之間呈倒金字塔的關(guān)系,顧客放在首位員工居中,領(lǐng)導(dǎo)則置于底層。員工為顧客服務(wù),領(lǐng)導(dǎo)則為員工服務(wù)。“接觸顧客的是第一線的員工,而不是坐在辦公室里的官僚”。員工作為直接與顧客接觸的人,其工作質(zhì)量至關(guān)重要。領(lǐng)導(dǎo)的工作就是給予員工足夠的指導(dǎo)、關(guān)心和支援,以讓員工更好地服務(wù)于顧客。在沃爾瑪,所有員工包括總裁佩帶的工牌都注明“我們的同事創(chuàng)造非凡”,除了名字外,沒有任何職務(wù)標(biāo)注。公司內(nèi)部沒有上下級之分,下屬對上司也直呼其名,營造了一種上下等、隨意親切的氣氛。這讓員工意識到,自己和上司都是公司內(nèi)等而且重要的一員,只是分工不同而已,從而全心全意地投入工作,為公司也為自己謀求更大利益。

在沃爾瑪,管理者必須以真誠的尊敬和親切對待下屬,不能靠恐嚇和訓(xùn)斥來領(lǐng)導(dǎo)員工。創(chuàng)始人薩姆?沃爾頓認為,好的領(lǐng)導(dǎo)者要在待人和業(yè)務(wù)的所有方面都加入人的因素。如果通過制造恐怖來經(jīng)營,那么員工就會感到緊張,有問題也不敢提出,結(jié)果只會使問題變得更壞;管理者必須了解員工的為人及其家庭,還有他們的困難和希望,尊重和贊賞他們,表現(xiàn)出對他們的關(guān)心,這樣才能幫助他們成長和發(fā)展。薩姆?沃爾頓自己就是一個好表率。美國《華爾街日報》曾報導(dǎo),沃爾頓有一次在凌晨兩點半結(jié)束工作后,途經(jīng)公司的一個發(fā)貨中心時和一些剛從裝卸碼頭上回來的工人聊了一會,事后他為工人改善了沐浴設(shè)施。員工們都深為感動。

沃爾瑪對員工利益的關(guān)心有一套詳細而具體的實施方案。公司將“員工是合伙人”這一概念具體化為三個互相補充的計劃:利潤分享計劃、員工購股計劃和損耗獎勵計劃。1971年,沃爾瑪開始實施第一個計劃,保證每個在沃爾瑪公司工作了一年以上以及每年至少工作1000個小時的員工都有資格分享公司利潤。沃爾瑪運用一個與利潤增長相關(guān)的公式,把每個夠格的員工的工資按一定百分比放入這個計劃,員工離開公司時可以取走這個份額的現(xiàn)金或相應(yīng)的股票。沃爾瑪還讓員工通過工資扣除的方式,以低于市值15%的價格購買股票,現(xiàn)在,沃爾瑪已有80%以上的員工借助這兩個計劃擁有了沃爾瑪公司的股票。另外,沃爾瑪還對有效控制損耗的分店進行獎勵,使得沃爾瑪?shù)膿p耗率降至零售業(yè)均水的一半。

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