最，參與了多家企業(yè)的組織溫度調(diào)研，發(fā)現(xiàn)了一個現(xiàn)象：許多企業(yè)員工已不再只追求物質(zhì)利益，而是具有多方面需要并且追求自我實現(xiàn)，而且越是知識型員工這種需求越明顯。其實，這類員工的數(shù)量多少和企業(yè)所處的發(fā)展階段密切相關，同時，員工的這種需求強度也與他所處的職業(yè)生命周期有很大關系，所以充分關注員工的職業(yè)發(fā)展愿望幫助員工實現(xiàn)職業(yè)追求是每個企業(yè)應該思考的問題。
比如微軟公司的“職業(yè)階梯文件”，鼓勵員工在企業(yè)內(nèi)部通過崗位轉(zhuǎn)換來實現(xiàn)個人的發(fā)展，減弱了員工離職的意愿。
除了這種職業(yè)通道的設計外，還需要一套系統(tǒng)的員工開發(fā)機制來助推員工成長，比如通過績效管理系統(tǒng)和人才測評技術讓企業(yè)和員工認識到員工的優(yōu)缺點，從而通過員工的自發(fā)開發(fā)和組織開發(fā)來實現(xiàn)員工的成長，或者通過重新配置的方式及時調(diào)整員工的發(fā)展方向。
國內(nèi)的企業(yè)由于管理基礎所限，做到像跨國公司那樣的細致情況有非常大的難度。在時間、精力和資源有限的條件下，需要在兼顧一般員工的同時，重點關注關鍵崗位或骨干員工。比如某零部件制造公司在為崗位規(guī)劃了晉升通道的同時，為內(nèi)部的核心崗位（銷售經(jīng)理、產(chǎn)品設計員、設備維修工）規(guī)劃了非常細致的技術發(fā)展路徑，并且建立了各種開發(fā)措施，很好地實現(xiàn)了對關鍵崗位人才的激勵和留用。
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